Медиа в Центральной Азии одновременно переживают давление со стороны властей, рост конкуренции и быстрые технологические изменения. Оставаться на плаву в этих условиях непросто, но именно сейчас появляются новые модели устойчивости.
Как запускать проекты без команды, на чём зарабатывать, если подписка не работает, и почему диверсификация становится вопросом выживания — об этом медиаэксперты из региона рассказали на специальном вебинаре «Эффективные digital инструменты для финансовой устойчивости медиапроектов и редакций СМИ в Центральной Азии».
«Новый репортёр» записал главное из выступлений спикеров.
Какими могут быть успешные медиа в Центральной Азии?
Виталий Волянюк — со-фаундер и управляющий медиапроекта Digital Business приехал в Казахстан из Беларуси в 2022 году. Новый проект он с командой запустил с нуля, но за 3,5 года он вырос до аудитории почти в два млн пользователей и вышел на прибыль с годовой выручкой около $ 720 тысяч. Но несмотря на то, что всего пару лет назад Волянюк запустил успешный проект, сегодня подходы к созданию медиа он бы изменил.
«Если бы я сейчас запускал медиапроект, я бы думал не о том, как собрать команду, а наоборот — как обойтись без неё: сделать медиа одного фаундера, где почти все процессы — от производства контента до SEO и дистрибуции — выполняют ИИ-агенты, а человек задаёт редакционную политику и занимается продажами. Это уже не фантастика: ИИ закрывает рутинные задачи, и это позволяет резко снижать издержки на старте, потому что классическая модель с командой дорогая и долго не окупается», — говорит он.
По его словам, с развитием ИИ всё больше информации можно автоматически собирать и обрабатывать, а роль журналиста смещается к интерпретации и работе с живыми источниками — экспертами и героями.
“Я верю, что сохранится ценность человеческой журналистики — прямого общения, эмпатии и личного присутствия, того, что невозможно автоматизировать. Поэтому, если бы я делал сегодня медиапродукт, я бы точно делал ставку на людей”, — рассуждает Волянюк.
Волянюк говорит, что его удивляет слабая ориентация рекламодателей на данные: в отличие от Беларуси, где эффективность кампаний детально измеряют, в Казахстане решения часто принимаются по инерции, без опоры на метрики. Но с ростом конкуренции спрос на прозрачную эффективность будет усиливаться и это откроет возможности для запуска новых медиапроектов.
«В наших странах медиа может быть относительно независимым только при устойчивой бизнес-модели — я не верю ни в подписку, ни в донорские модели. Работает рекламная модель, но при одном условии: у тебя должен быть широкий пул клиентов и ни один из них не должен критически влиять на выручку. Если один клиент даёт 30–40% дохода, ты уязвим, если 5–7% — ты это переживёшь. И именно диверсификация позволяет не идти на компромиссы с редакционной политикой и не делать то, во что ты сам не веришь», — добавляет он.
То же самое Волянюк говорит и про диверсицикацию площадок для распространения контента:
«Мой опыт показывает: диверсифицируйся или умри — и по рекламодателям, и по площадкам. Нельзя зависеть от одного источника трафика: сегодня Google даёт львиную долю аудитории, но с ростом ИИ это может измениться в любой момент, и вы просто потеряете половину трафика. То же самое с соцсетями — один алгоритм меняется, и бизнес встаёт».
По его словам, если рассматривать медиа как бизнес, то у него должна быть базовая управленческая система, без которой устойчивость невозможна: это годовой финансовый план, чёткий план продаж с разбивкой по клиентам, регулярный контроль выручки и кэшфлоу, системная база клиентов (пусть даже в простой таблице), проактивная работа с ключевыми рекламодателями и полноценный управленческий учёт, показывающий, где медиа зарабатывает и где теряет деньги. К сожалению, во многих редакциях Центральной Азии этих базовых элементов до сих пор нет.
Диверсифицировать нужно и доноров
Нуржамал Джанибекова, соосновательница и руководительница медиа «Башта» запустила своё медиа в 2019-м году. Сегодня «Башта» развивает две площадки — на русском и кыргызском языках — и специализируется на объяснительной журналистике, создавая эксплейнеры о том, как устроены процессы в Кыргызстане.
«Когда мы запускали “Башта”, нам казалось, что устойчивость — это полная независимость от доноров. Этого не случилось, но сама идея казалась важной. Сегодня у нас примерно 60 % — донорские деньги и 40 % — коммерция, и запуск новых продуктов, например страницы на кыргызском, без донорской поддержки был бы невозможен. Но главный вывод, к которому мы пришли: устойчивость — это не просто отказ от доноров, а диверсификация. Нельзя зависеть от одного источника дохода — ни от доноров, ни от коммерции. Даже внутри каждого из этих направлений нужна дополнительная диверсификация, чтобы проект мог расти и не быть уязвимым», — объясняет экспертка.
Джанибекова напоминает, что за последние годы ситуация относительно свободы слова и положения медиа в Кыргызстане заметно изменилась. Например, сама “Башта” потеряла несколько долгосрочных рекламодателей, которые отказались с ними сотрудничать, опасаясь давления со стороны властей.
«Тогда мы запустили продакшн, и это оказалось очень удачным решением. Мы начали работать с клиентами, которым нравился наш формат, но они не хотели размещаться на нашей площадке — мы стали делать для них контент, который они публикуют у себя. Поскольку у нас уже были выстроены процессы внутри медиа, мы просто перенесли их на продакшн, поэтому запуск прошёл гораздо легче и быстрее», — делится Джанибекова.
Ещё один залог устойчивости — лояльная аудитория. Для этого “Башта” постоянно экспериментирует с форматами, следит за трендами и работает над собственной идентичностью. По мере роста доходов встал вопрос системности: стало важно понимать, какие продукты приносят деньги, какие — нет, и как эффективно управлять финансами. Сейчас, имея определённую подушку безопасности, команда уже думает о стратегическом развитии. По словам Джанибековой, переход от интуитивной работы к системной критически важен, и чем раньше небольшие медиа начинают выстраивать процессы, тем устойчивее они становятся.
«Мы пробовали работать с аудиторией — в мире это распространённая модель, когда медиа поддерживают читатели, но в Кыргызстане это пока сложно представить. Тем не менее, мы тестировали донаты и запустили мерч два года назад как дополнительный источник дохода», — добавляет спикерка.
«Не игнорировать рост аудитории, но и не делать его самоцелью»
Айнель Амирхан, автор казахоязычного подкаста на YouTube OY-DETOX, рассказала, что её медиа началось тоже в 2019 году как учебное задание без каких-либо амбиций — она выбрала формат аудиоподкаста как наименее затратный по времени и ресурсам. Вплоть до 2023 года проект оставался в качестве хобби, пока после ухода во фриланс Амирхан не решила развивать его всерьёз, но столкнулась с необходимостью регулярного производства контента. Именно тогда началась работа с донорскими организациями: она стала подаваться на гранты и использовать их для развития проекта.
«До того, как я запустила OY-DETOX, я работала пиар-специалистом и, по сути, была no-name. Поэтому для меня было неожиданностью, что и экспертное сообщество, и аудитория так тепло приняли мой подкаст. Я не ставила больших амбиций, но хотела, чтобы проект рос органически — не только на подкаст-платформах, но и на YouTube, с развитием продакшна и новыми форматами», — рассказывает Амирхан.
Она вспоминает, что в 2025 году при поддержке Internews в рамках проекта CARAVAN с менторами Амирхан пересобрала подход к своей работе и начала искать коммерческие направления. В результате появились разные форматы на YouTube, и наиболее успешным с точки зрения дохода оказался раздел о здоровье. Именно это направление принесло устойчивый контракт и стало основой коммерческой модели для OY-DETOX. При этом Амирхан осознала, что не готова брать на себя ответственность за штат сотрудников, поэтому выбрала формат соло-предпринимателя, где сама ведёт и контент, и партнёрства.
«Я активно использую ИИ-инструменты — например, NotebookLM полностью заменяет мне speech-to-text: я загружаю туда аудио, получаю транскрипцию и дальше обрабатываю её в ChatGPT. Это позволило мне работать быстрее и практически самостоятельно. У меня осталось только сотрудничество со студией и монтажёром, которые знают мой стиль», — объясняет Амирхан.
Она говорит, что пробовала диверсифицировать свои доходы через Patreon — он приносил от $100 в месяц, и на эти деньги она даже купила оборудование для студии. Но со временем стало понятно, что регулярные подписки сложно удерживать: людям боятся фиксировать платежи, многие забывают и отписываются, поэтому такая модель оказалась нестабильной.
«Сейчас Patreon у меня практически неактивен и дохода не приносит, а с донорскими проектами работать стало сложнее — поле сузилось и конкуренция выросла, поэтому я сознательно меньше в них участвую. В итоге основной акцент у меня сейчас на коммерции: на личных контактах, переговорах, работе с партнёрами. Да, не все смотрят на цифры, но есть те, кто приходит именно на тебя как на автора и с кем выстраиваются долгосрочные отношения. При этом я поняла, что важно оставаться в медиаполе — если ты перестаёшь быть видимым, о тебе очень быстро забывают», — продолжает Амирхан.
В завершение спикерка отметила, что, несмотря на то, что для медиа чрезвычайно важны просмотры и охваты, старается не зацикливаться на этих показателях: для неё важнее финансовая устойчивость — регулярный доход, чем гонка за цифрами, которая может привести к выгоранию. По словам Амирхан, наиболее щадящий подход — не игнорировать рост аудитории, но и не делать его самоцелью, сосредотачиваясь на постепенном развитии, работе с партнёрами и сохранении ресурса.
Этот вебинар состоялся в рамках регионального проекта «Повышение устойчивости аудитории через достоверные истории (CARAVAN)», финансируемого Европейским Союзом и реализуемого Internews.