Отчет, изданный Международной ассоциацией новостных медиа (INMA) (автор — Grzegorz Piechota, стипендиат Нимана в Гарвардском Университете 2016 года) исследует, каким образом статьи распространяются в сети по медиа, и как онлайн-СМИ оставаться конкурентоспособными в условиях, когда социальные сети все более влияют на потребление новостей.
Вот пять ярких мест из отчета, опубликованных на journalism.co.uk:
1. Для аудитории социальные сети теперь и есть интернет
Смартфон стал именно тем устройством, которое выбирают люди, желающие иметь доступ к новостям, при этом мгновенные статьи Facebook, ускоренные мобильные страницы Google и Snapchat Discover, – это всего лишь некоторые из возможностей, которые есть у аудитории для чтения в дороге. Отчет подчеркивает, что социальные медиа и мобильные устройства стали основным центром внимания издательских онлайн-стратегий.
В дополнение к этому, решения о коммерческом сотрудничестве с Facebook и Google будут формировать образ бизнес моделей будущего, при этом возможности издателей получения доходов будут преобразованы – по поводу этого момента некоторые в медиаиндустрии уже высказывают опасения.
2. Всегда помните о том, как платформы используют ваши данные
Отчет подчеркивает важность увидеть в платформах больше, чем только то, что они могут сделать для медиа сейчас, важно воспринять их идеи в отношении использования данных, которые они получают от взаимодействия аудитории со статьями – в будущем конкуренция будет затрагивать скорее те сервисы, которые будут построены на основе этих данных, чем сам контент.
Поэтому издатели должны подумать о возможностях, имеющихся у них в основе компаний, которые они не желают отдавать на аутсорсинг, поскольку это ограничит их возможности быть новаторами в будущем – создавая новые продукты или значительно улучшать существующие.
3. С самого начала придумайте стратегию с конечными целями
Когда новостные организации экспериментируют с целью определить, какой тип контента лучше всего работает на различных социальных платформах, может показаться заманчивым опубликовать ряд материалов для того, чтобы измерить то, как аудиенция будет реагировать. Но выбрасывать материалы в сеть без конечной цели – это вовсе не стратегия, как указывает отчет.
Чего бы ни хотел достичь издатель, нужно установить ясные цели и средства заранее, чтобы затем оценивать результаты.
Хотя точное измерение успеха распределенного контента – это проблема, с которой в настоящее время борются все издатели, Piechota предлагает конечную цель, основанную на приоритете роста, основанного на получении доходов с нативной рекламы, или на приоритете обучения через экспериментирование, которое почти не влияет на главную бизнес-модель компании и ее стратегию.
4. Новостные организации могут научиться, что им делать или чего не надо делать на примере BuzzFeed
Стратегия по распространению контента BuzzFeed включает в себя сюжеты и видео, опубликованные посредством 45 различных платформ, каналов и приложений, что позволяет компании постоянно развиваться в области сбыта продукции.
Хотя эта компания больше всего известна за свои вирусные ролики и развлекательные шоу, ее бизнес-модель очень сложна, в ней есть место ключевым партнерствам с цифровыми платформами и выгодные предложения пользователям, платформам и рекламодателям.
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ BUZZFEED
СРАВНИТЕ СО СВОЕЙ
| Ключевые партнеры | Ключевая деятельность | Выгодные предложения | Отношения с потребителями | Сегменты потребителей |
| Цифровые платформы, несущие контент, такие как Facebook, Snapchat, YouTube.
Агрегаторы и читалки контента, такие как Flipboard, Apple News.
Медийные агентства, такие как GroupM (владелец — WPP).
Провайдеры оригинального контента, такие как NewThis News. |
Фиксирование данных и анализ вовлечения и распространения контента по цифровым платформам.
Разработка программного обеспечения для управления контентом (SuperPoster, Mission Control), рекламными компаниями (Swarm) и аналитикой (Pound).
Создание редакторского контента и курирование.
Создание рекламного контента и консультирование.
Ключевые ресурсы:
База данных взаимодействий с контентом BuzzFeed по всем платформам.
Собственное ПО.
Штат для производства редакторского и рекламного контента, включая Киностудию BF и Креативное агентство BF.
|
Для пользователей:
контент, первоначально предназначенный для «тех, кому наскучило на работе/в школе»: развлекательные материалы, простые для восприятия, широкодоступные.
Для платформ: контент, специально разработанный для платформ, с учетом их аудитории и контекста использования, например, контент для Snapchat должен быть воспринят с мобильного устройства людьми, моложе 24 лет.
Для рекламодателей: консультации по маркетингу с использованием вирусного контента, собственные креативные услуги по созданию нативной рекламы, управление кампаниями и спонсированное таргетирование контента для труднодоступной аудитории юных пользователей мобильных устройств. |
Сообщества, основанные вокруг контента или тем, таких как готовка пищи, например, Tasty – кулинарный видеоканал в Facebook и YouTube.
Партнерская сеть – сообщество для рекламодателей.
Каналы: Веб-сайт BuzzFeed.com и его мобильные приложения.
Около 30 цифровых платформ, несущих контент, включая социальные сети и приложения для обмена сообщениями.
Веб-сайты для агрегации контента или приложения. |
Мировая аудитория редакторского и рекламного контента BuzzFeed.
Рекламодатели и маркетологи контента.
Старые телевизионные компании, лицензирующие видео-контент у Киностудии BuzzFeed, такие как V1, входящий в сеть MTV Networks. |
| Структура расходов:
Реклама на платформах для подогрева трафика или вовлечения с помощью кампаний клиентов BuzzFeed.
Создание и редактирование редакторского и рекламного контента.
Обеспечение статистической обработки данных: штат, собственные технологии.
Разработка другого ПО и веб-разработка.
Компьютерное обеспечение, включая веб-хостинг. |
Потоки доходов:
Нативная реклама и спонсированный контент, произведенный и проданный BuzzFeed непосредственно лидирующим брендам.
Плата за управление кампаниями клиентов BuzzFeed на веб-сайтах и платформ третьих фирм.
Схемы дележа доходов на веб-сайтах третьих фирм и платформ, которые купили оригинальный контент BuzzFeed, например, видео на YouTube.
Плата за лицензирование видео, например, на ТВ-станциях. |
|||
| Источник: исследование авторов, основанное на содержании корпоративного веб-сайта BuzzFeed и презентаций, а также медиа-отчетов, включая ставший известным финансовый отчет BuzzFeed Inc. За 2011-2014, опубликованный на Gawker.com. Общая схема бизнес модели адаптирована с: Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, “Business model generation”, John Wiley & Sons, 2010. | ||||
Отчет говорит о том, что равных шансов для всех издателей может и не быть, поскольку BuzzFeed может продвинуться дальше, создавая истории, оптимизированные под различные платформы.
У BuzzFeed есть доступ к капиталу, который делает возможным международный рост. Это достижимо за счет своего собственного креативного агентства, концентрирующегося на нативной рекламе и предлагающего управление рекламными кампаниями в социальных медиа другим агентствам и рекламодателям.
5. «Сотрудничающая конкуренция» неизбежна
Еще один ключевой вывод из отчета об исследовании INMA – это важность конкуренции среди издателей для защиты их интересов. Но в то же время они должны поддерживать друг друга для выработки и отстаивания правил, которые имеют дело с общими для всех проблемами, которые у них могут возникнуть.
«Нам необходимо создать прозрачные площадки для серьезного обсуждения того, могут ли и как могут сотрудничать новостные издатели с платформами для создания новых рынков, разделения рисков и знаний и установления стандартов», – пишет Piechota в отчете.
Потенциальные области предполагаемого сотрудничества включают выработку технологических стандартов и механизмы отчетности алгоритмов, которые ответственны за новостные ленты платформ.
