Можно ли ввести критерии эффективности (или KPI) на творческом производстве? Да, это просто необходимо для успеха, свидетельствует опыт региональной сети газет «Pro Город».
Газета «Pro Город», с 2004 года выходящая исключительно в Кирове и для кировчан, в 2008 году запустилась еще в 14 городах России: Сыктывкаре, Казани, Самаре, Нижнем Новгороде, Владимире, Йошкар-Оле, Ухте, Кирово-Чепецке, Пензе, Чебоксарах, Новочебоксарске, Ярославле, Саранске.
Все издания имеют уникальный контент, строго ограниченный рамками конкретного города. При этом газеты похожи друг на друга, и не только дизайном. Их связывают единые рубрики, общий подход к отбору тем и к работе над ними. Существует редакционная политика газеты, от которой нельзя отступать и на знание которой которой раз в полгода аттестуются все сотрудники редакций.
При это сама газета распространяется бесплатно, в Кирове ее тираж всего в четыре раза меньше количества жителей в городе. Реклама у нас недешевая, но она занимает более половины издания, дает прибыль и, судя по отзывам партнеров, имеет стабильный эффект. Кроме того, мы используем пользовательский контент в наполнении газеты.
По замерам компании TNS, газета «Pro Город» в таких городах-миллионниках как Казань и Нижний Новгород (TNS не меряет города меньшего размера), занимает топовые позиции 1-е и 2-е места на региональных рынках соответственно.
Конечно, мы присутствуем и в Интернете. Еще в 2012 мы решили более активно развивать сайты, а в 2013 взялись за Интернет всерьез. В итоге ряд региональных порталов, например, в Казани, Самаре, Сыктывкаре, Йошкар Оле, Владимире, Чебоксарах занимают лидирующие места в регионах.
Как же нам удалось добиться таких результатов?
4 открытия и палец главреда
Когда в моей трудовой книжке запись «корреспондент» сменила «главный редактор», я сделала несколько странных для себя открытий.
Во-первых, журналисты — обычные люди, которым нужны деньги. Во-вторых, им нужно опередить кого-то в соцсоревновании, попасть на доску почета. Им очень нравится, когда их потную от волнения руку трясут перед залом, изнывающим от зависти, но ради приличия отбивающем в такт аплодисменты. В-третьих, главный редактор, как любой руководитель, обязан знать стандартные правила мотивации, законы работы в команде. И наконец в-четвертых, журналисты лучше работают в системе, чем без нее. Творчество нуждается в жестких стандартах.
В начале своей карьеры я была знакома с одной системой труда журналиста. Она называлась «палец главреда». Заключалась она в том, что важный начальник брал месячную подшивку, тыкал пальцем, например, в мой материал, и говорил примерно следующее: «Двести. А нет, лучше триста. Она ведь съездила в деревню, даже к родителям убийцы, сходила в школу. Пожалуй, добавлю еще 50 рублей. Или не добавлять. Молодая еще, жирно будет. Пусть триста».
Для того, чтобы удостоиться сей бурной математической деятельности мозга, нужно было постараться. Обычно главред включал исключительно глазомер: четверть, треть, полоса, строчка — и платил за примерный объём примерные цены.
Кроме того, у каждого журналиста в редакции была примерная цена. То есть я в силу своего возраста стоила одних денег. А мой более старший коллега, который по субботам пил коньяк с главным редактором, — других.
Первый велосипед
Свой первый велосипед мне пришлось изобретать самой. Специально для работы в сыктывкарской газете «Pro Город» (где я тогда работала), которую открыл у нас кировский холдинг RNTI Media Group, я составила таблицу требований к журналистам издания. Многое из написанного было эмоциональным:
любовь к работе и коллегам
мобильность,
любопытность,
чтобы много и хорошо писал,
чтобы умел добывать информацию,
чтобы улыбался, ходил на корпоративы, любил меня, холдинг, чтобы сдавал по 50 рублей на день рожденья и т.д.
После эмоциональное было переведено в цифры. Часть — в оклад (лояльность к организации, присутствие и активность на обучении, количество новостей, сообщаемых на планерке). Часть — в гонорары (количество, качество, объем материалов, источников, фотографий, эксклюзива, мобильных телефонов, добавленных в общую базу данных). Часть — в депремирование (минус 10 рублей за опоздание, 50 рублей за то, что просрочил сдачу, 100-200 рублей за отсутствие на месте происшествия и т. п.)
Кадровый вопрос
Результаты были: один положительный, другой не очень. Журналисты побежали в поля, на корпоративы, параллельно смотрели по сторонам в поисках новостей, отвечая на телефон, на который звонили читатели.
Побежали с такой скоростью, что директор иногда даже стал ворчать, мол, много платишь. Но ворчал по-доброму и оплачивал труд по заслугам. Второй результат — кадровый голод. По городу сразу поползли сплетни, которые быстро подхватили конкуренты: заставляют пахать, душат творчество и, вообще, у них там секта.
Секта — потому что горели глаза, пели гимны организации на корпоративах, регулярно обучали и натаскивали весь состав от менеджеров по рекламе до журналистов.
Кадровая проблема стояла и стоит весьма остро. Писать емко, работать много, выбирать темы, близкие читателю, убрать собственные «размышлизмы» – этого провинциальный журналист зачастую не умел (и не умеет). Привыкая писать 2 статьи в неделю, получать гонорар за объем, а не качество, акула местного пера порой не готова работать в нашем режиме.
Свою неготовность она в своих, да и чужих, глазах, оправдывает мнимым своим аристократизмом. Дескать, простите, увольте, но низким «штилем» писать не научены.
Как результат, «неаристократов» приходится искать на студенческой скамье или просто среди активной аудитории, страстно желающей стать журналистами. Обучить и привить чутье темы, чувство детали у такой категории специалистов куда проще и быстрее.
Хотя не буду обижать всю журналистскую гвардию. Среди них попадаются профи – гибкие, самоотверженные, с хваткой, пользующиеся доверием людей и имеющие множество знакомых во всех сферах. Именно они, попадая к нам, спустя некоторое время становятся первыми претендентами на пост главных редакторов вновь открывающихся в нашей линейке газет.
Приятный рейтинг
В январе 2010 года консалтинговое агентство «ProКонсалт» подвело итоги исследования «Предпочтение жителей Сыктывкара» (журналов, телеканалов, радио, газет). 61,49% всего населения из всех газет предпочитало нашу всем другим.
Ошеломительные результаты были и по бизнесу. Реклама отрабатывала. Рекламодателей не приходилось уговаривать долго. Поэтому моя война с коммерческим директором за место в газете была с одной стороны, естественной (для редакции), с другой (для владельцев бизнеса) — приятной.
В то время я не только была главным редактором сыктывкарской газеты, но и курировала запуск изданий в Ухте, Йошкар-Оле. В марте 2010 года владельцы бизнеса попросили переехать в Киров, в управляющий офис.
Сейчас я работаю редакционным директором огромного холдинга, управляющий офис которого находится не в столице. Он включает в себя все виды СМИ: телеканалы, каталоги, журналы, газеты, радио, интернет-сайты. Общее количество предприятий уже около пятидесяти.
Надо сказать, что моя зона – сугубо творческая. Контент. Стихия коммерческая, а также зона распространения – не в моей компетенции. Мы строго разделяем эти поляны, определяя взаимодействия регламентами. Там, в коммерции и распространении, не менее серьезные подходы и технологии, чем в редакции.
«Ты кто такая?»
Первое, что сделала я по приезду в Киров — написала редакционную политику газеты «Pro Город». Определила ключевые показатели, которые нужны мне для развития изданий. И зашила их в так называемую шкалу оценки деятельности редактора. На основании полученных баллов каждый главный редактор получал премию. Тот, кто становился победителем по баллам за месяц, поощряется «аплодисментами» в нашем внутреннем чате главных редакторов (работаем мы по скайпу). Тот, кто показывает лучшие результаты за год, награждается в присутствии всего топ-состава холдинга (грамота, зал, аплодисменты).
В то время, когда я прибыла в Киров, существовало уже 7 газет «Pro Город». Половина главных редакторов вздохнули, но приняли меня и мою новую «метлу».
Еще три встали на дыбы. Молчаливое: «Ты кто такая?» пришлось разрушать почти год. Доказывала, убеждала, наказывала (в шкале был пункт «Невыполнение требований руководителя — минус 5 баллов»), прибегала к помощи авторитетных людей в холдинге. Помогло. С новыми редакторами было уже значительно легче. Шкалы, завязанные на показателях качества продукта, мы внедрили потом на ТВ и в «глянце».
Шкала оценки
В 2013 году перед нами встала задача развивать Интернет. Первое, что мне пришлось сделать — начать обучение самой себя. Вебинары, семинары, книги, обмен опытом. Потом заново пришлось написать редполитику сети порталов.
Второе, что было сделано — повсеместно внедрена должность «руководитель ньюсрума». Этот человек в наших филиалах руководит редактором сайта и шеф-редактором газеты. Его зарплата зависит от шкалы по результатам деятельности газеты. С июля еще и от шкалы, которую мы разработали по интернет-порталам.
Шкала оценки позволяет гибко регулировать те или иные процессы, эффективно внедрять новшества сразу на всю сеть. Работаю в этом направлении я не одна. Все новшества, концепт, стратегию мы разрабатываем коллегиально с главным редактором холдинга по интернет-сайтам. Часто создаем фокус-группу из опытных руководителей ньюсрумов.
Шкала, влияющая на премию, воспринимается главными редакторами как неотъемлемая часть работы. Более того, сейчас я наблюдаю перекос в другую сторону — работу «на шкалу».
К примеру, за логику в тексте балл ниже, чем, скажем, за наличие мультимедиа. Некоторые главные редактора случается, закрывают глаза на то, что не принесет им выгоды (к примеру, логика), и начинают ставить видео, аудио, слайд-шоу где надо и не надо. Эти перекосы устраняются путем индивидуальной работы, бесед, внушений, переговорами с директором издания.
Шкала оценки деятельности порталов была запущена нами в тестовом режиме еще в мае (тогда она не влияла на зарплату). В рабочем режиме — с июля. Поскольку сейчас у нас есть потребность усилить ряд показателей, с ноября мы немного изменяем этот документ.
Например, мы внедрили шаблоны написания расширенной заметки для порталов. И работа по шаблону принесет редактору немало бонусов.
Кроме того, нынешняя шкала включает в себя и количественные показатели (сайты работают круглосуточно, без выходных, новости появляются по графику), качество и количество фоторяда, элементов мультимедиа, скорость работы, взаимодействие с населением, жестко регламентированная работа с соцсетями, качество текстов, достоверность источников, баланс тем (треш-секс-звезды-бантики-социалка), — всего более 50 пунктов.
Много внимания (то есть баллов) уделяется работе в системе. Предложил идею коллегам — получай премию! Реализовал классную идею — снова открывай карман! Проигнорировал требования больших начальников — зарежут твои баллы.
Работает ли? Еще как! Наша задача — вывести сайты в городах в присутствия в абсолютные лидеры в регионах и активно продавать там рекламу. На 40% задача (в нескольких городах) решена. А ведь мы только в начале пути.
Материал впервые опубликован в журнале «Журналист» №11/2013.
