Есть ли в вашей редакции люди, которые, как вам кажется, ничего не делают и получают зарплату просто так? Или которые вас просто раздражают? Может, вы заметили, что в команде стали часто возникать конфликты? На встрече онлайн-медиаклуба Анна Пацюк рассказала о том, почему сотрудники медиа не понимают друг друга, как это преодолеть, как перейти от «битв» к сотрудничеству.
Анна Пацюк — retail-консультант, бизнес-тренер, ТоР-фасилитатор. Имеет 20-летний практический опыт работы с предприятиями B2C-сектора в сфере обучения и развития руководителей и фронт-персонала компаний. Преподаватель программ МВА (брендинг, стратегический маркетинг, маркетинг лояльности, управление продажами, розничные продажи, сервис-менеджмент).
В производственных компаниях стоимость персонала, их профессиональные качества, навыки и компетенции составляют порядка 20 % от общей стоимости бизнеса. В сфере услуг стоимость персонала возрастает практически до 99 %. Именно поэтому руководителям особенно важно понимать, что происходит с участниками команды, их особенности, сильные и слабые стороны.
Три категории сотрудников:
- Преданы компании и продуктивны. Те, кто горят работой, общими идеями, проявляют инициативу и работают больше, чем должны. Для крупных и малых компаний их доля составляет 26 % и более 70 %.
- Просто отсиживаются. Это не значит, что они бездельничают. Эти сотрудники просто выполняют строго свой кусочек работы и не проявляют инициативу. Для крупных и малых компаний их доля составляет 55 % и 20 %.
- Активно недовольные. Те, кто критикует решения, ситуацию в компании. Для крупных и малых компаний их доля составляет 19 % и менее 10 %.
нет людей, которые родились активно недовольными. Они приобрели эту позицию именно в вашей организации, именно на этой должности.
Руководители, находясь в первой категории (преданы компании и продуктивны), забывают о том, что активности, которые они запускают, будут выполнять другие сотрудники — возможно, из других категорий.
Как найти нужного человека?
Профиль должности — это инструмент, который позволяет найти нужного сотрудника, подходящего именно на эту должность именно в этой компании. Что должен знать, уметь, хотеть сотрудник, занимающий эту должность? Это то, что должен понимать каждый руководитель перед поиском кандидата на работу.
Воспользоваться можно также эмпирическим методом: проанализируйте, кто занимал эту должность раньше, какими качествами обладали эти сотрудники, и выведите необходимый набор качеств.
На знания и навыки кандидата можно обращать меньше внимания — вы можете обучить их в процессе работы. А желания и мотивация — природные качества. Требования к потенциальным кандидатам должен выставлять тот, кто непосредственно разбирается в функционале этой должности. Помните, что нужна объективная оценка.
Методика DISC
Это методика, которая позволяет сделать профильный анализ личности, то есть увидеть те природные качества, которые есть у человека.
- С правой стороны (жёлтый, красный) — экстраверты, активные люди, те, кто говорят то, о чём думают. Для того чтобы прийти в ресурсное состояние, этим людям необходимо живое общение, толпа, другие люди.
- С левой стороны (синий, зелёный) — интроверты, которые находят гармонию в диалоге с собой.
- Сверху (синий, красный) — люди, которые принимают решения разумом, через факты и логику.
- Снизу (зелёный, жёлтый) — чувствительные люди, которые принимают решения через эмоции, сердцем.
Если разбирать сотрудников по аббревиатуре DISC, то получится:
- D — dominance — красный — экстраверты, принимающие решения при помощи логики, нацеленные на результат.
- I — influence — жёлтый — экстраверты, принимающие решения эмоциями, нацеленные на взаимодействие и вдохновение.
- S — support — зелёный — интроверты, принимающие решения эмоциями, им важна стабильность, зона комфорта и неагрессивная внешняя среда.
- С — compliance — синий — интроверты, принимающие решения логикой, люди плана, которым нужны чёткие структуры.
Фильтры, которыми мы смотрим на мир, очень разные. Люди не бывают одного цвета — это индивидуальный коктейль из эмоций и компонентов. В результате этой классификации может быть 384 разных типа поведенческого профиля.
Нужно понять свой поведенческий профиль, осознать и принять свои сильные и слабые стороны. Затем нужно научиться принимать поведение человека другого профиля. Не обязательно его понимать — важно именно принять, что все люди разные и смотрят на ситуацию под своим углом.
Если вас раздражает, что ваШ шеф звонит вам в час ночи, поймите, что его так же раздражает ваше нежелание ГОВОРИТЬ с ним в это время.
Всё начинается с чёткого понимания сильных сторон человека. Ни одна модель не эффективна сама по себе. Найдите сильные стороны в людях, которые вас раздражают, учитесь говорить и договариваться.
Знание поведенческих типов помогает лучше:
- понимать свое поведение
- принимать поведение других
- адаптировать свое поведение для более эффективного взаимодействия с окружающими
Как сформировать эффективную команду?
Команды формируются в пять этапов. Команда мечты никогда не появляется сразу.
- Формирование. Когда все члены команды надевают маски, нарочито приятно себя ведут.
- Смятение. Когда человек пытается себя проявить, люди начинают бороться за свои позиции в команде. До этого этапа синергия в коллективе отрицательная — 1+1<2.
- Нормирование. Когда в команде появляются свои нормы. На этом этапе синергия восстанавливается — 1+1=2.
- Выполнение работы. Когда работа в коллективе устаканилась, люди привыкли друг к другу, и началась синергия — 1+1>2.
- Расформирование. Когда по какой-то причине один из членов устоявшейся команды покидает коллектив. Круг замыкается, и оставшаяся часть команды возвращается к этапу формирования.
Командные роли
Существует восемь типов командных ролей: исполнитель, организатор, вдохновитель, промоутер, связной, соратник, координатор, аналитик.
Если у вас в команде не присутствует сотрудник с хотя бы одной из этих ролей, люди автоматически испытывают стресс, потому что кому-то приходится брать эту роль на себя. Поэтому оптимальное число участников для команды — восемь.
Если у вас в команде больше 12 человек, коллектив начинает делиться на «компашки». Появляются роли, которые могут дублироваться. Нужно понимать, все ли роли у вас присутствуют, и насколько гармонична ваша команда.
Что же объединяет этих разных людей? Общие ценности. Стимулирование — это наружное средство, которое затрагивает поведенческие мотивы. Мотивация — это только личное, внутреннее состояние человека. Мотивация меняется со временем. Чем больше у нас с сотрудниками схожих мотиваторов, тем сильнее команда.
