От «битв» к сотрудничеству: как разным людям эффективно работать в одной редакции?

0
33

Есть ли в вашей редакции люди, которые, как вам кажется, ничего не делают и получают зарплату просто так? Или которые вас просто раздражают? Может, вы заметили, что в команде стали часто возникать конфликты? На встрече онлайн-медиаклуба Анна Пацюк рассказала о том, почему сотрудники медиа не понимают друг друга, как это преодолеть, как перейти от «битв» к сотрудничеству.

Анна Пацюк — retail-консультант, бизнес-тренер, ТоР-фасилитатор. Имеет 20-летний практический опыт работы с предприятиями B2C-сектора в сфере обучения и развития руководителей и фронт-персонала компаний. Преподаватель программ МВА (брендинг, стратегический маркетинг, маркетинг лояльности, управление продажами, розничные продажи, сервис-менеджмент).

В производственных компаниях стоимость персонала, их профессиональные качества, навыки и компетенции составляют порядка 20 % от общей стоимости бизнеса. В сфере услуг стоимость персонала возрастает практически до 99 %. Именно поэтому руководителям особенно важно понимать, что происходит с участниками команды, их особенности, сильные и слабые стороны.

Три категории сотрудников:

  • Преданы компании и продуктивны. Те, кто горят работой, общими идеями, проявляют инициативу и работают больше, чем должны. Для крупных и малых компаний их доля составляет 26 % и более 70 %.
  • Просто отсиживаются. Это не значит, что они бездельничают. Эти сотрудники просто выполняют строго свой кусочек работы и не проявляют инициативу. Для крупных и малых компаний их доля составляет 55 % и 20 %.
  • Активно недовольные. Те, кто критикует решения, ситуацию в компании. Для крупных и малых компаний их доля составляет 19 % и менее 10 %.

нет людей, которые родились активно недовольными. Они приобрели эту позицию именно в вашей организации, именно на этой должности.

Руководители, находясь в первой категории (преданы компании и продуктивны), забывают о том, что активности, которые они запускают, будут выполнять другие сотрудники — возможно, из других категорий.

Как найти нужного человека?

Профиль должности — это инструмент, который позволяет найти нужного сотрудника, подходящего именно на эту должность именно в этой компании. Что должен знать, уметь, хотеть сотрудник, занимающий эту должность? Это то, что должен понимать каждый руководитель перед поиском кандидата на работу.

Воспользоваться можно также эмпирическим методом: проанализируйте, кто занимал эту должность раньше, какими качествами обладали эти сотрудники, и выведите необходимый набор качеств.

На знания и навыки кандидата можно обращать меньше внимания — вы можете обучить их в процессе работы. А желания и мотивация — природные качества. Требования к потенциальным кандидатам должен выставлять тот, кто непосредственно разбирается в функционале этой должности. Помните, что нужна объективная оценка.

Методика DISC

Скриншот из выступления Анны Пацюк

Это методика, которая позволяет сделать профильный анализ личности, то есть увидеть те природные качества, которые есть у человека.

  • С правой стороны (жёлтый, красный) — экстраверты, активные люди, те, кто говорят то, о чём думают. Для того чтобы прийти в ресурсное состояние, этим людям необходимо живое общение, толпа, другие люди.
  • С левой стороны (синий, зелёный) — интроверты, которые находят гармонию в диалоге с собой.
  • Сверху (синий, красный) — люди, которые принимают решения разумом, через факты и логику.
  • Снизу (зелёный, жёлтый) — чувствительные люди, которые принимают решения через эмоции, сердцем.

Если разбирать сотрудников по аббревиатуре DISC, то получится:

  • D — dominance — красный — экстраверты, принимающие решения при помощи логики, нацеленные на результат.
  • I — influence — жёлтый — экстраверты, принимающие решения эмоциями, нацеленные на взаимодействие и вдохновение.
  • S — support — зелёный — интроверты, принимающие решения эмоциями, им важна стабильность, зона комфорта и неагрессивная внешняя среда.
  • С — compliance — синий — интроверты, принимающие решения логикой, люди плана, которым нужны чёткие структуры.

Фильтры, которыми мы смотрим на мир, очень разные. Люди не бывают одного цвета — это индивидуальный коктейль из эмоций и компонентов. В результате этой классификации может быть 384 разных типа поведенческого профиля.

Нужно понять свой поведенческий профиль, осознать и принять свои сильные и слабые стороны. Затем нужно научиться принимать поведение человека другого профиля. Не обязательно его понимать — важно именно принять, что все люди разные и смотрят на ситуацию под своим углом.

Если вас раздражает, что ваШ шеф звонит вам в час ночи, поймите, что его так же раздражает ваше нежелание ГОВОРИТЬ с ним в это время.

Всё начинается с чёткого понимания сильных сторон человека. Ни одна модель не эффективна сама по себе. Найдите сильные стороны в людях, которые вас раздражают, учитесь говорить и договариваться.

Знание поведенческих типов помогает лучше:

  • понимать свое поведение
  • принимать поведение других
  • адаптировать свое поведение для более эффективного взаимодействия с окружающими

Как сформировать эффективную команду?

Команды формируются в пять этапов. Команда мечты никогда не появляется сразу.

  1. Формирование. Когда все члены команды надевают маски, нарочито приятно себя ведут.
  2. Смятение. Когда человек пытается себя проявить, люди начинают бороться за свои позиции в команде. До этого этапа синергия в коллективе отрицательная — 1+1<2.
  3. Нормирование. Когда в команде появляются свои нормы. На этом этапе синергия восстанавливается — 1+1=2.
  4. Выполнение работы. Когда работа в коллективе устаканилась, люди привыкли друг к другу, и началась синергия — 1+1>2.
  5. Расформирование. Когда по какой-то причине один из членов устоявшейся команды покидает коллектив. Круг замыкается, и оставшаяся часть команды возвращается к этапу формирования.

Командные роли

Существует восемь типов командных ролей: исполнитель, организатор, вдохновитель, промоутер, связной, соратник, координатор, аналитик.

Если у вас в команде не присутствует сотрудник с хотя бы одной из этих ролей, люди автоматически испытывают стресс, потому что кому-то приходится брать эту роль на себя. Поэтому оптимальное число участников для команды — восемь.

Если у вас в команде больше 12 человек, коллектив начинает делиться на «компашки». Появляются роли, которые могут дублироваться. Нужно понимать, все ли роли у вас присутствуют, и насколько гармонична ваша команда.

Что же объединяет этих разных людей? Общие ценности. Стимулирование — это наружное средство, которое затрагивает поведенческие мотивы. Мотивация — это только личное, внутреннее состояние человека. Мотивация меняется со временем. Чем больше у нас с сотрудниками схожих мотиваторов, тем сильнее команда.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Пожалуйста, введите ваш комментарий!
пожалуйста, введите ваше имя здесь