В любом деле главное — это люди. Их потенциал, желание работать, учится новому, взаимодействовать. Особенно важны отношения, личные и профессиональные, среди сотрудников медиа. Специалисты poynter.org создали небольшой, но очень полезный список рекомендаций для менеджеров СМИ.

1. Создайте список умений ваших кадров. Можно сделать это в одиночку, пригласить других членов команды лидеров, привлечь к участию весь штат работников. Целью для вас должно быть обнаружение и, надо надеяться, признание умений, которые каждый член вашего штата привносит в работу. Кто умеет программировать? Кто проводит отличные интервью? Кто спец по социальным медиа? Кто говорит по-испански? Кто эксперт по истории сообщества ваших читателей?

В скороварке, в которой сегодня приходится работать редакторам, умения индивидуума часто оказываются нераспознанными и забытыми. В результате, люди могут стать недооцененными. И когда сегодняшняя стратегия сосредотачивается слишком сильно на определенных навыках – цифровых в нашем случае – те, кто ими не обладают, могут быть списаны. Так же как для некоторых сотрудников необходимо научиться более эффективно писать посты в Facebook, другим надо узнать, как задавать вопросы в интервью. Кто в вашем штате может научить этим навыкам? Может быть это кто-то, кто пытается играть важную роль?

Настоящая образовательная среда зависит от знания того, что умеет каждый.

2. Исследуйте, как эти навыки можно применить. Выйдите за пределы очевидного. Вы знаете, что вы используете навыки в медиа этого работника для продвижения статей и событий. Не мог бы этот работник помочь репортерам найти более эффективные способы проведения краудсорсинга?

Может ли он помочь вам использовать социальные сети для выявления тем, которые обсуждаются в вашем сообществе – и таким образом помочь выявить сюжеты, которые вероятнее всего получат резонанс? Может ли этот работник помочь вам в использовании социальных сети для организации сообщества экспертов, с которыми ваши репортеры будут советоваться до и во время поиска новостей?

А что насчет этого визуального журналиста, который является авторитетом по истории сообщества ваших читателей? Может ли делать подборки информации, объясняющие как события в прошлом обеспечивают важный контекст для вопросов, которые вы освещаете сейчас? Может ли его библиотека исторических изображений стать стартовой точкой для сайта по истории, который создает сообщество? Хотел бы этот работник помогать репортерам, которые ищут источники информации о прошлом сообщества?

Не ограничивайтесь ролями, которые работники играли в прошлом. У людей часто есть таланты и навыки, о которых вы даже не знаете. Как они могли бы извлечь пользу их этих талантов?

3. Обсуждайте умения людей. Поздравляйте работников за хорошую журналистику. Аплодируйте за хорошие репортажи, визуальные решения, дизайн, тип отображения, продакшн и за многое другое. Приветствуйте хорошую работу.

А что если вы будете приветствовать умения?

Что если в дополнение к аплодисментам работку, который взял отличное интервью, вы распространите среди всех технику взятия интервью, которой он пользовался? Типы вопросов, которые он задавал. Или что если, приветствуя визуального журналиста, который выпустил превосходную статью, вы укажите, какого рода планирование внесло свой вклад в хороший результат?

Или что если вы напишите о всплеске трафика, который случился на вашем вебсайте, когда в ответ на разочаровывающую метрику в реальном времени, продюсер переписал заголовок и добавил несколько ссылок на связанные статьи? Могли бы вы добавить, из-за чего сработал заголовок? Можете ли вы указать, какие ссылки привлекли наибольшее внимание?

Посыл понятен: у этих журналистов есть умения, от которых мы все можем научиться. Узнайте же их!

И это не только касается написания заметок. Вы можете говорить об умениях на собраниях, посвященных новостям, в случайных разговорах, в разговорах один на один.

Опять же магия будет происходить тогда, когда благодаря вашему вниманию работники обнаружат умения у ранее недооцененного коллеги.

4. Поощряйте менторство (или назначайте его). Работники могут сходиться естественным образом; при вашем поощрении работники могут начать искать коллег, от которых, как им кажется, они могли бы научиться. И вы можете поощрять такие отношения, если сами вы и другие члены команды лидеров будете ментором для кого-то.

Но если это само по себе не происходит, почему бы не назначать менторов? Ищите способы противостояния стереотипам возраста или положения. Недавний выпускник колледжа может быть ментором для такого же как он недавнего выпускника или для ветерана; все зависит от навыка, в котором нуждается коллега.

Самая длительная польза этих менторских состыковок, возможно, заключается не в происходящем переносе умений; она заключается в отношениях, которые формируются между людьми, которые иначе бы никогда не взаимодействовали – но которые сейчас скорее всего опять будут взаимодействовать, что поможет создать среду сотрудничества.

5. Приглядитесь, кто участвует в командах проектов. Перемешайте их. Нет лучшего способа представить людей друг другу, чем дать им какую-нибудь работу для выполнения вместе. Команды по проектам дают такую возможность. И вместо того, чтобы собирать одних и тех же игроков, ищите возможности наполнять ваши команды людьми, которые обычно не работают вместе.

Но не останавливайтесь на этом.

Используйте перечень умений, который вы создали, чтобы собирать вместе людей с разными талантами. Добавьте суровости в проект, добавив в него репортера, который задает прекрасные вопросы. Ваш лучший журналист по работе с данными, сидящий рядом с вашим лучшим генератором «больших идей», могут выдавать амбициозные идеи И план по их реализации. Может ли визуальный журналист или художник обогатить видение группы?

Что есть общего у всех этих идей, это следующее: они помогают лидеру, который хочет собрать воедино штат, сфокусироваться на полном диапазоне индивидуальных умений, который будет подпитывать сотрудничество, а не укрепление стереотипов, которое ему препятствует.

В конце концов, разумеется, это индивидуальное решение. Каждый работник должен решить, выходить ли ему за рамки его или ее зоны комфорта и строить ли наполненные отношения с коллегами. Вы не можете решать за них.

Но ваш голос много значит.

Источник фото на превью: flickr.com.